Ngày ấy trong giai doạn phát triển thị trường thần tốc, Unilever VN tung và tái tung sản phẩm với tốc độ “tên lửa”. Sản phẩm cũ luôn được “làm mới” trong vòng 6 tháng. Ngoài ra, mỗi năm cũng có thêm vài sản phẩm mới được sinh ra đời.
Ở cấp độ vận hành, bánh xe công ty được lèo lái bởi cuộc họp peer-to-peer (*) hàng tuần. Mọi người làm việc dựa trên một kế hoạch hành động chi tiết do phòng kế hoạch soạn thảo. Giám đốc nhãn hàng chính là người lãnh đạo cuộc họp như thế. Khi nhiều đội ngũ vận hành này phối hợp thành công, Unilever sẽ có được thành công.
Điểm qua những cuộc họp hàng tuần như thế, về mặt đúc kết về quản trị, chúng ta có thể thấy rõ những yếu tố sau:
1. Một vai trò lãnh đạo rõ ràng được “chống lưng” bởi ban giám đốc
2. Một mục tiêu SMART: cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, có tính thực tế cao, có ràng buộc thời gian cụ thể.
3. Một team mix chuẩn, cuộc họp bao gồm tất cả những trí tuệ cần thiết cho sự phát triển & tung ra thị trường một sản phẩm của công ty. Họ có đủ năng lực từ kỹ thuật, sản xuất, hậu cần cho đến tài chính, tiếp thị, bán hàng. Họ là những con người có đủ thẩm quyền tiếp cận thông tin & quyết định tạo nên những kịch bản hành động để ban giám đốc công ty lựa chọn.
4. Tính cam kết rất cao, mọi người tự kiểm soát chéo công việc của nhau
5. Qui trình làm việc rõ ràng, tiến độ được giám sát bởi người có trách nhiệm
6. Một tinh thần đồng đội máu lửa, “ make it a success and celebrate it” (**)
Đó là câu chuyện của một công ty tầm cỡ, rất thành công trong ngành FMCG tại VN. Còn ở qui mô bé tí chỉ có vài người như MBM Consulting & Training chẳng hạn, việc tung ra một sản phẩm như lớp học Tài Chính Ứng Dụng thì nên được tổ chức & thực hiện như thế nào? Xin hẹn quí bạn đọc trong loạt bài kế tiếp.
(*) cuộc họp giữa các bộ phận chức năng
(**) Một trong 5 giá trị văn hoá cốt lõi của Unilever những năm 2000s
